Comment manager la génération Y ? La réponse habituelle à cette question se traduit invariablement par une liste d’attitudes et de bonnes pratiques que doit acquérir le manager pour s’adapter à la génération Y. Et la liste est de plus en plus longue : plus d’écoute, d’authenticité, de transparence, de reconnaissance, de tolérance, d’enthousiasme, de souplesse mais aussi plus de fermeté, de rigueur, de performance (parce qu’il faut quand même atteindre les objectifs !).

A croire que la qualité de la relation repose entièrement sur les épaules du manager. Et pourtant, le mot « relation » ne sous-tend-il pas qu’il faut être au moins deux ? Qu’en est-il du “Y” ? N’a-t-il une part de responsabilité dans la relation qu’il entretient avec son manager ?

Nous connaissons la liste des reproches formulés par les jeunes salariés envers leurs managers :
- Ils ne nous écoutent pas
- Ils sont réfractaires à ce que nous proposons
- Ils ne nous reconnaissent pas

Nous avons également connaissance des reproches formulés par les managers concernant leurs jeunes collaborateurs :
- Ils ne m’écoutent pas
- Ils me font des propositions irréalistes et manquent de recul
- Ils veulent tout, tout de suite, sans prendre le temps de faire leurs preuves

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J’ai commencé à travailler sur ce sujet il y a 7 ans en Australie. J’ai été le premier détracteur de cette approche simpliste de regroupement par l’âge. Pourtant, en mettant un nom sur cette problématique “Génération Y” - résumant l’évolution des comportements et des motivations - m’a permis de récolter plusieurs milliers de témoignages de chefs d’entreprises à travers le monde et à travailler ensemble sur “l’entreprise d’après”.

Les dirigeants étaient spectateurs d’une certaine évolution des comportements par rapport au travail, des attentes par rapport à l’entreprise et de la relation à l’autorité et avaient besoin d’aide pour faciliter leur relation et mettre à jour leur process d’attraction, de recrutement, de management et de fidélisation.

Pourquoi le terme de génération Y est il controversé ?

La thématique de l’intergénérationnel devient à la mode, chaque « génération » fait l’objet de son lot de stéréotypes. Les baby-boomers ont connu une période dorée, les 30 glorieuses, le plein emploi, les bons rapports avec les banques, ils travaillent dans un souci de qualité. Arrive ensuite la génération X qui est la génération sacrifiée, désabusée, qui connait le chômage. De ce fait cette génération veut « gagner du pognon » et confond performance et temps de présence : si tu restes tard le soir c’est que tu es performant ! Vient ensuite la génération Y, les enfants gâtés accros à internet. Ils sont « hyper connectés » et en quête de sens dans leurs actions. Ils sont infidèles en entreprise et capables de trouver eux même une réponse si on ne peut pas la leur donner.

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Les moins de 30 ans appréhendent l’entreprise de façon bien particulière. Recrutement, implication, fidélisation, communication… Les conseils pour comprendre leurs comportements et savoir les piloter.

En France, la génération Y est un groupe de 13 millions de personnes. Nées entre 1978 et 1994, elles représentent 20 % de la population française et sont plus nombreuses que les membres de la génération précédente, la “génération X”. Si cette génération est définie par une empreinte démographique sur la pyramide des âges, elle s’en est affranchie pour devenir une véritable culture dont l’état d’esprit se partage avec les membres des autres générations.

Face à l’arrivée de cette génération dans les entreprises, les dirigeants et managers des générations précédentes se grattent la tête avec consternation. Les exemples sont légion : le chef d’entreprise déstabilisé devant le changement de rôle qui l’oblige, lui, à gagner le respect de ses jeunes salariés, le manager désemparé de voir une équipe complète démissionner pour suivre l’un des leurs dans une autre entreprise… Les exemples sont nombreux. Lire la suite »

L’allongement de la durée de vie professionnelle amène les entreprises à se faire côtoyer et collaborer trois générations (baby-boomer, génération X et Y), aux valeurs, aux attentes, aux comportements, aux habitudes de travail, souvent bien hétérogènes, voire antagonistes. Ces différences interculturelles peuvent être à l’origine de beaucoup d’incompréhensions, voire de tensions que le manager doit comprendre et gérer au niveau individuel et collectif.

Lutter contre les stéréotypes, favoriser la coopération intergénérationnelle, miser et valoriser les différences sont devenus des conditions incontournables pour réussir à relever les défis de demain.

Dans un contexte de crise et de tensions, où le rapport « gagnant-gagnant » glisse vers celui du « donnant-donnant », le manager qui saura comprendre et générer une solidarité et une complémentarité entre ces différentes générations optimisera le bien-être au travail et la performance collective.

A ce titre, nous avons conçu une formation de 2 jours pour aider les managers à :

• Comprendre le mécanisme d’évolution d’une société et les impacts sur les relations en entreprise,
• Décrypter les caractéristiques propres à chaque génération / culture (valeurs, motivations, systèmes de pensée, modes de vie…)
• Adapter sa communication et ses pratiques managériales selon les générations,
• Identifier et agir sur les leviers de motivation et d’engagement propre à chaque génération
• Valoriser et miser sur les talents et la complémentarité des générations en présence,
• Développer de la cohésion et de la synergie entre générations.
• Gérer les antagonismes, les tensions et les risques de conflits entre générations

Tweet - Période de silence depuis quelques jours sur le blog. L’équipe de Génération Y en a profité pour se réunir et réfléchir à l’avenir du conseil lié à la Génération Y.

Plusieurs choses sont ressorties de cette réflexion qui vont orienter notre stratégie et la ligne éditorial de ce blog.

- Pour commencer, la fin des descriptions zoologiques du Y ! Nous allons donc continuer la ligne éditoriale que nous avons adoptée depuis 2010 et ne plus publier les études menées semaine après semaine, souvent contradictoires, qui nous expliquent que les Y sont jaunes, verts ou bleus… Ciel. Mais cette réflexion ne s’est pas arrêtée à ce consensus. Nous sommes bien conscients que parler de Génération Y est d’avantage un sujet de conférence qu’un sujet d’intervention conseil en entreprise. Si personne n’a besoin de “génératYonaliser” son entreprise, beaucoup de chefs d’entreprises, DRH et managers cherchent des questions bien précises en lien avec l’amélioration des processus et des relations sociales.

- L’adaptation des organisations. Nous avons été les premiers à dire que ce n’est ni à l’entreprise de s’adapter, ni aux jeunes salariés de le faire mais aux deux de faire un pas l’un vers l’autre. Pour cela, nous allons proposer aux entreprises de comprendre les mutations sociales et sociétales à l’œuvre (ou émergentes) pour mettre à jour (to update en anglais) leurs pratiques. Pas uniquement envers les Jeunes diplômés (discrimination !) mais envers tous les salariés. Comme nous avons déjà commencé à l’évoquer, ce qui change ce n’est pas le comportement des jeunes (ce n’est que la partie visible de l’iceberg), mais la Société toute entière. Les entreprises auront alors trois solutions pour rester pérennes : résister (pour combien de temps ?), s’adapter ou anticiper. Nous en gardons les détails pour nos clients mais la majeure partie de nos interventions concernent la stratégie, l’organisation, le recrutement, les modes de management et le marketing. Voir à ce propos quelques sujets présentés dans notre page de formation.

- L’intergénérationnel sous l’angle interculturel que nous sommes les seuls à proposer à l’heure actuelle. La génération Y n’existe pas par elle-même mais en connexion avec les autres générations. Et ce sujet fait de plus en plus écho au sein des entreprises qui cherchent, non pas à mettre les gens dans des ”boites“, mais à rapprocher les managers et leurs collaborateurs. Pour dire, j’ai récemment donné ma première formation pour aider des Yers à accueillir leurs nouveaux collaborateurs !

Puisque nous parlons d’avenir, j’en profite aussi pour vous présenter ma prochaine aventure, spin-off du blog Génération Y2.0 : Le shift ! Ce sera le thème principal de mon site www.benjaminchaminade.com. Ce site va me permettre d’aborder des thèmes plus larges liés à la chasse aux tendances utiles aux chefs d’entreprises, managers et responsables RH.

Le shift qui suggère que les prochaines tendances de Management, RH, Marketing et Communication ne seront pas basées sur l’adaptation à son milieu (économique, écologique ou concurrentiel) selon une approche Darwinienne (survie du plus adapté) mais basée sur une culture de la surprise afin de faire une échappée du peloton de ses concurrents. En plus simple : surprendre ses concurrents et ses clients.

Cette question est mal posée. Chercher à “manager les Y” c’est au mieux brûler une étape, au pire se tromper de sujet. Un peu comme penser que “être Y” (questionner son manager, chercher le sens, comprendre le contexte, etc.) n’est qu’une étape dans la vie qui passera avec l’appartement à rembourser et les enfants à élever.

Si cette question mérite d’être posée, il ne s’agit pas à apprendre au manager à “gérer” des collaborateurs ! Il s’agit d’aider les managers à apprendre à leur collaborateur à être managé…par eux. Et cette nuance est importante !

Ainsi, avant de s’en prendre au manager et de l’assommer à coup de formations et de critères d’évaluation, il s’agit de se concentrer sur :

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Après la génération Y, la culture Y, voici venu le temps de la stratégie Y. Qu’est-ce donc ? Et bien tout simplement la description et définition des critères sur lesquels doit reposer la stratégie à moyen/long terme des entreprises qui veulent développer leur performance ou garantir leur pérennité.

L’histoire nous démontre que les entreprises qui réussissent à « traverser les âges » sont toujours, soit en anticipation, soit en adaptation aux évolutions de la Société.
Il est donc indispensable de connaître les valeurs et les besoins émergents de notre société pour aligner sa stratégie. A cet effet, il est opportun d’identifier ce dont notre Société ne veut plus et ce qu’elle recherche.

Voici la liste, non exhaustive, des critères à prendre en compte dans sa stratégie d’entreprise :

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Nous avons vu dans les articles précédent les évolutions de la pyramide de Maslow face aux nouveaux comportements. Après le besoin sécuritaire, le besoin d’appartenance et le besoin d’estime, voici aujourd’hui le dernier d’entre-eux : le besoin de réalisation.

le besoin de réalisation

Ce niveau vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement personnel. Il s’agit, selon Maslow, du sommet des aspirations humaines.

Ce qui a changé :

Le rapport au temps

Les précédentes générations savaient qu’il fallait parcourir un chemin long et planifié pour parvenir à se réaliser. La génération Y n’a pas de temps à perdre, elle veut se réaliser « ici et maintenant » !

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Voici l’avant-dernier volet de notre série sur la théorie de la motivation selon Maslow mis au goût du jour : le besoin d’estime

Ce niveau vise à se sentir reconnu en tant qu’individu propre au sein du groupe auquel on appartient.

Traditionnellement, l’estime de soi est constituée de 3 composants :

- l’image de soi (avis et opinions que l’on reçoit de son entourage)

- la confiance en soi (auto-évaluation de sa capacité à agir)

- l’amour de soi (conformité entre ce que l’on aimerait être et ce que l’on estime être).

En ce qui concerne l’image de soi, l’identité sociale était étroitement liée à l’identité professionnelle, celle-ci étant le critère de réussite individuelle : « Dis moi ce que tu fais-tu dans la vie (chirurgien, secrétaire, styliste) et je te dirai qui tu es, et si tu es admirable ! ». Lire la suite »

Lors d’un précédent billet, nous avons commencé à rapprocher la pyramide de Maslow (le besoin de sécurité) à la culture sociétale que nous surnommons “Culture Y”. Culture Y, à défaut de trouver mieux et pour faciliter le rapprochement avec la Génération Y que beaucoup continuent de réduire aux “jeunes”. Certes moins péjoratif pour les intéressés que “Ados”, mais bon.

Sans entrer dans la polémique de savoir si ce modèle est toujours d’actualité, nous sommes conscients que cette pyramide est mondialement connue. Même s’ils n’en connaissent pas toutes ses tenants et aboutissants, chefs d’entreprises et étudiants en ont entendu parler. Bien sur, cette pyramide existe depuis 60 ans ! Elle est connue et tout le monde la cite…c’est plutôt rassurant. Cela donne l’impression que grâce à ce schéma, on peut devancer les attentes de ses collaborateurs ou salariés. Après tout, il y a bien encore des gens pour vous dire qu’il y a 9 planètes dans le système solaire (il y en a 8 ! depuis que Pluton a été déclassée en 2006 pour ceux qui étaient sur la lune depuis 4 ans).

Petit rappel tout de même, la pyramide de Maslow est apparue dans un monde d’après-guerre (mondiale, mais en pleine guerre froide) en quête de modèles . Ce modèle est apparu à l’ère de l’entreprise paternaliste dans laquelle le chef d’entreprises se devait de “protéger” ses salariés en gérant tous les aspects de leur vie privée : logement, consommation, éducation, protection sociale, loisir, etc. Si l’entreprise paternaliste n’a pas disparue, l’ère actuelle va d’avantage vers la remise en question des modèles préétablis pour parler d’individu et d’individualité, d’entreprise à la carte (cher au CJD dans les années 90) et d’entreprise “libérée” selon le dernier bouquin de Tom Peters et s’éloigner de la mise en boîte…

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Attention à l’utilisation de l’inter-générationnel pour régler ces fameux conflits de générations que je préfère décrire comme des incompréhensions culturelles ponctuelles que comme des conflits. De confligere “heurter” et qui se rapporterait, dans le cadre des générations, à une violente opposition de sentiments, d’opinions, d’intérêts, de vision et d’influence.

Mais au delà d’être d’accord ou pas, vous êtes seul juge, cette approche intergénérationnelle risque d’engendrer quelques confusions en entreprise. Le manager pressé cherchant des raccourcis ou des des “pilules” méthodologiques à l’image de ces articles de blogs commençant par 5 règles de base pour… ou 6 pistes afin de... qui pullulent sur les blogs et qui sont parmi les articles les plus…

Ce qui m’ennuie, c’est l’utilisation de cette approche pour comprendre l’autre comme étant différent de soi dans une différence suffisamment compréhensible et rassurante pour être cataloguée et maitrisée en adoptant une “Posture adaptée”. Bref, chercher à simplifier l’autre pour le ranger dans une boîte plus facilement “manipulable”.

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Si vous avez bien compris que ce titre avait été choisi dans un souci de référencement, cela reste une question que l’on nous pose fréquemment comme s’il existait une procédure à suivre… Il faut tout de même s’interroger sur les raisons pour lesquelles les dirigeants, responsables RH et managers se préoccupent de cette génération Y alors qu’ils ne se posaient pas vraiment de questions concernant les générations précédentes…

Qu’est-ce qui a changé ? Pourquoi cette nouvelle génération semble poser plus de difficultés aux entreprises que les précédentes ? Si nous sommes persuadé que la raison tient d’abord dans la maturité et la recherche de réponse de l’encadrement intermédiaire (qui semble se poser beaucoup de questions), inspirons-nous des principales théories de la motivation pour poser le cadre. Explorons ces théories afin d’identifier ce qui a changé et ce qu’il convient de faire évoluer dans les pratiques managériales pour favoriser la motivation et l’engagement de cette culture et de toutes les autres. Rappelons au passage, que nous sommes tous sur le même bateau : éducation, crise, technologies… Nous sommes tous concernés.

Tout d’abord, la plus célèbre et la plus connue : la pyramide de Maslow (1954)

Elle énumère 5 principaux besoins que l’Homme au travail recherche à satisfaire, et ceci dans un ordre hiérarchique précis, considérant que la recherche de satisfaction d’un besoin est déclenchée par la satisfaction du besoin précédent.

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Après plusieurs années dans le conseil en stratégie chez Bain puis Accenture, Claire a rejoint Coca Cola France en tant que Directrice des ressources Humaines en avril 2007. Claire nous décrit le management Coca Cola : des outils de développement de carrière uniques permettant aux salariés d’être acteur de son développement et de sa carrière.

Vous êtes déjà Coca Cola avant de nous rejoindre !
Sur l’impulsion de Christian Polge, président de Coca Cola France, nous avons identifié ce qui constituait l’ADN de notre management et identifié les valeurs partagées par nos salariés, quelque soit leur métier, leur niveau de responsabilité et leurs expériences passées.

Nous avons identifié 7 valeurs :

Passion. Nos collaborateurs doivent partager la passion pour nos produits et notre marque.

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Chacun constate que le participatif et le collaboratif font désormais partie du paysage quotidien de l’entreprise 2.0. Et bien en hiver… les endives aussi.
Une démarche collaborative de conversation entre une marque et ses consommateurs a conduit au “co-design” d’une gamme d’endives. En entreprise, les démarches collaboratives doivent embrasser une vocation bien différente au risque de renforcer le désengagement des collaborateurs (justement), notamment des plus “Y” d’entre eux… Ce qui marche pour vendre des endives, ne marche pas quand il s’agit de concilier participation, collaboration efficace et de renforcer l’engagement durable des collaborateurs !

Une marque vient de co designer ses futures gammes d’endives avec des consommateurs pour “réussir à rendre accessible au plus grand nombre les meilleurs fruits et légumes”. Site dédié, questionnaire à grande échelle, appel à idées, création d’un comité de consommateurs de la marque (1500 candidats) … 40 000 questionnaires remplis : un succès. Les consommateurs sont écoutés, ils peuvent désormais choisir entre 2 gammes d’endives et chacun pourra acheter la salade qu’il a co-conçue !

En entreprise, les approches collaboratives favorisent aussi la conversation, l’écoute, la co-création de solutions. Mais quand le sujet proposé à la réflexion porte sur l’adaptation interne aux changements, la recette ne marche plus ! Il faut dire que ré-organisation, recherche d’efficacité ou d’économies, système de management, … concernent les salariés de manière plus impliquante que le choix d’une nouvelle gamme d’endives. Si cette dernière ne me plait pas, je peux m’en passer, alors qu’a priori je devrais “subir” les décisions auxquelles j’ai contribué. Et ce, quel que soit mon avis, puisque la décision ne m’appartient pas. A l’extrême, la participation est même utilisée contre les contributeurs : “vous avez donné votre avis, donc vous ne pouvez plus contester nos décisions”.

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S’il y a bien une chose sur laquelle toute l’équipe de Génération Y 2.0 se bat depuis sa constitution, c’est la réduction (et la classification) des individus, des générations ou des personnalités en cases ou en “listes de courses”. Pourtant, vu les formations proposées sur le sujet (pas de liens mais vous reconnaitrez) la catégorisation à la hache a encore de bons jours devant elle.

Alors voilà, vous venez de signer avec votre prestataire de formation habituel une formation sur la génération Y. Pour la commencer, c’est incontournable, le formateur intergénérationel (qui sera seul, pour info nos formations sous toujours à deux) va commencer par vous présenter une description des différentes générations :

Les vétérans (ou génération silencieuse) :

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La france conjugue le plus fort taux de chomage des Yers et le plus faible taux d’emploi des Boomers en Europe! Il existe donc une spécificité hexagonale. 57,3% (c’est précis…) des Boomers français encore en activité souhaitent prendre leur retraite “le plus rapidement possible” selon l’enquête “Santé, Vieillissement et Retraites” publiée récemment par l’Insee. Seuls les Grecs, Italiens et Espagnols - 66,9% - font “mieux”, là ou les boomers néerlandais sont 30,2%, les allemands 42,5%. Effet du réchauffement planétaire ? Voir !

Les entreprises .fr, marquées de repères hiérarchiques et d’organisations post-industrielles, croient davantage aux processus qu’aux talents individuels, aux progrès continus qu’à l’innovation. La transmission des compétences et savoir faire ne s’envisage alors que du “haut”, des anciens, des ’sachants’, des chefs vers le bas, les jeunes et sur des périodes longues (cursus). C’est faire peu de cas du phénomène Y.

Yers “rescapés” et Boomers “prisonniers” : deux constats qui posent la question du transfert de savoir faire entre les générations pour les entreprises françaises.

Avec des anciens pressés de raccrocher, souvent surpris par les Y et leurs comportements, la motivation à transmettre est au plus bas. Le compagnonnage fait moins recette, conséquence (entre autre) de l’avènement d’une culture des services. Un statut, 20 ans d’expériences ne suffisent plus pour capter l’attention de collaborateurs ! Pour eux, la remise en question, le défi et le changement permanent sont un standard. Parfois de manière excessive, certes… et alors ? Aux entreprises de canaliser cette énergie, pas à la réprimer !
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Je suis depuis toujours musicien. Dans ce milieu, pendant les années 80 ou 90, le seul moyen d’être financé pour un disque par une major compagnie consistait à être chanteuse, très jolie (farouche s’abstenir), à connaître personnellement un décideur et à faire partie du cercle de ceux qui décidaient du style et de la diffusion des morceaux qui seraient bientôt écoutés par le public (les programmateurs des radios influents, les producteurs ou agents d’artistes connus et les institutionnels).

Quel rapport avec la culture Y ?

D’une certaine manière, l’entreprise, avec sa dramaturgie du management et son théâtre des décisions ressemblait au marché de la musique (remplacer “chanteuse très jolie” par “politique ou florentins”) :

- Une vision issue d’un cercle restreint d’élites ou d’experts,
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Comme nous le demandait une étudiante il y a quelques jours : «Pourquoi ne publiez-vous pas un ouvrage sur le management de la génération Y ?». En voilà une bonne question ! Imaginons à ce que pourrait ressembler un tel ouvrage.

Il y a plusieurs angles d’approche:

- Le premier est d‘utiliser nos recherches pour faire un constat des nouveaux comportements sur le lieu de travail. Si ce type de bouquin serait intellectuellement le plus solide et pourrait devenir « livre de référence », il risquerait surtout d’être rébarbatif et d’apporter un éclairage sans vraiment apporter de solutions. Ce qui est a l’opposé de nore philosophie qui est de conjuguer fond, forme et application immédiate.

- Le second angle serait de lister les différences entre les générations Y, X et Baby-boomers (environnement, attentes, motivations, etc.). Pff, sérieusement, nous avons passé l’âge des comparaisons faciles et de toute façon ça a été fait et refait. En plus, ça ne correspond pas à notre approche du sujet qui considère qu’être “Y” c’est d’abord un état d’esprit qui s’exprime dans un environnement en transformation et pas en fonction de son âge.

- le troisième, serait d’écrire un livre de management vous expliquant comment manager des “jeunes” en vous fournissant un “mode d’emploi” et des recettes toutes prêtes pour gérer des gens ou des situations. C’est tentant car cela donnerait de la matière pour les étudiants réalisant un mémoire sur le sujet, cela serait l’occasion de lancer une opération de RP et et cela nous donnerait plus de crédibilité envers ceux qu’un bouquin impressionne encore.

- Le quatrième et dernier serait suivre la mode et de développer certains articles de ce présent blog. Si si, je vous assure que ça marche encore. C’est toujours plus facile de lire du papier que sur un écran. Nous pourrions écrire 4 chapitres selon la maturité de l’approche de la génération Y :

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Sophie Mouhieddine a commencé son parcours en tant que chargée de recherche puis consultante au sein du cabinet EMDS avant de rejoindre en 2002 la filiale conseil et intégration de systèmes du groupe BT dans laquelle elle a occupé des fonctions de Responsable Recrutement, Formation et gestion du staffing. Après un passage chez Wrigley en 2006, elle rejoint Sephora en Février 2007 en tant que Responsable du Développement des Ressources Humaines Europe.
En exclusivité Sophie nous parle des pratiques d’employeur de référence de Séphora…et de la génération Y

Avez-vous la « Sephora attitude » ?
La Sephora Attitude est d’abord une méthode de vente qui reflète notre culture d’entreprise autour de l’obsession client, la qualité du service et l’expertise métier de nos conseillers.
La Sephora Attitude est née à travers la formalisation du « SMS » ou Sephora Management Style qui formalise les 10 principes fondateurs et attitudes gagnantes qui constituent notre ADN managérial. Le premier de ces principes décrit notre « obsession client ». C’est pour faire vivre ce principe en magasin que nous avons créé la Sephora Attitude.

LE SMS » ou Sephora Management Style

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Comme nous l’expliquons dans nos conférences, les attentes des nouveaux salariés reflètent l’environnement social du web. C’est lorsque les« 4i » des nouveaux comportements” (individualisme, Interconnection, Impatience et Inventivité) rencontrent les « 4C » du “web of life” (Communauté, Collaboration, Conversation et Customisation). 12 caractéristiques de la vie en ligne pour aider les managers des “fortunes 500″ à réfléchir aux directions à donner à leurs pratiques de management et à dépasser leurs postures bureaucratique.

1. Toutes les idées se comparent sur un pied d’égalité
Dans le web, chaque idée a sa chance d’avoir une suite – ou pas et personne n’a le pouvoir de tuer une idée subversive étouffer un débat embarrassant. Les idées gagnent de l’attraction en fonction de leur mérite perçu plutôt que selon le pouvoir politique de leur sponsors.
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